发布时间：2021-3-3 分类： 电商动态
编者按：文章的作者，迅雷联合创始人程浩，授权36氪开始。微信公众号：郝戈说（微信号：haogetalks），15年互联网资深人士，专注于IT干货分享。
当每个人都看到这个标题时，我认为我想谈谈精益业务，团队应该是扁平的，人是少而精，产品应该反复快速，低成本的试错。现在我说的太多了。那些从未创业的人可以谈论，所以我打算从另一个角度说：
在企业取得一次突破并逐步实施之后，有必要横向或纵向扩展一些新业务。新业务可以通过业务部门在机构中进行管理，也可以通过内部（第一次内部孵化）绕过。这是常规吗？你能跟进吗？
需要指出的是，这不仅是已经达到一定规模的大公司需要思考的问题，也是快速发展的创业公司所面临的困惑。两天前，我和我的老朋友谈过 - —梅花天使的吴世春。他的一些项目每年资助四次，从几个人到几千人。首席执行官在面临横向扩展时也有同样的问题。 。
以百度为例。作为中国最大的互联网公司之一，百度在过去十年中实际上已经孵化了许多业务。有成功和失败;有内循环和体外循环。什么是内在逻辑？
百度的新业务基本上可以分为两类，其中一类以百度贴吧，百度百科，百度MP3为代表，并取得了巨大成功。我将这种业务称为“提高核心竞争力类型”，因为此类业务的本质是提高搜索质量。这是百度的核心竞争力，因此这类业务必须在内部完成，必须做得好。
还有一种类型的业务使用百度的流量进行转换并充分利用入口优势（类似于百度之前的“中间页面”策略），但它无助于或提高核心搜索的质量（因为搜索结果可以带到其他公司的网页，我称这种业务为“资源输出型”业务，这类服务包括百度空间，百度啊，爱奇艺，百度喜，百度糯米，百度外卖，哪里去外部收购在哪里，我会暂时把它放在这里）等等。
第三种类型的业务既不是一个也不是两个，也就是说，它既不能帮助你的主营业务，你的主要业务也无法帮助他，我称之为“无法理解”的这类业务。有时这种类型的业务是由人建立的，成功的可能性肯定很低（因为它与做另一家公司没有什么不同）。但无可否认，仍有一些成功案例。
当然，这三类业务有时并不那么明确，例如，百度百科全书属于一两个。一个人通常会成功，因为公司必须不遗余力地在公司的主要轨道上运行。三泰的情况下，与老板的关系个人风格比较大，谈不多，我今天会和你谈谈，就是“资源输出型”的生意。
当一个公司突破一个点并在某个领域获得垄断地位时，肯定会发生横向或纵向扩张（当然，如果你还没有垄断，就不要考虑它）。在向“资源出口型”业务的扩展中，我们发现了一些明显的规则，以百度为例：体循环几乎没有成功的项目，体外循环（子公司）明显好多了，它会产生一些非常好的明星项目。为什么你经常在系统内失败？我和你分享了一些观点。
1，“资源输出业务”通常不是公司的主要业务。说穿了，这是锦上添花。有时它是一种防御性的东西。如果你不能这样做，老板就不在乎了。公司规模更大，但投入资源的资源非常有限。正如我在上一篇文章中所说，没有战略性的关注，战术上一定没有惊喜。在最近两年的智能硬件中，BAT正在做什么，你使用哪种产品？将BAT作为智能硬件的朋友正在寻找我谈论他的苦恼。我给他的建议是，如果你真的想做，你必须改变位置。要么出去创业，要么说服老板经历体外循环。否则，如果老板今天开心，那就试试吧。如果你不开心，不要这样做。今天，我发现公司里的人太多了。我削减的第一件事就是这种业务。因为它不是公司战略，所以你不要触摸河流，或者时间保持低调。有一种说法叫做“让我们在大树下享受凉爽”。这是一个闪烁的人。当你在大树下奔跑时，你会发现根本看不到太阳。你不能长大。很多项目都无法在里面完成。这实际上就是原因。
2.“资源出口型企业”的基因可能与母公司不匹配。以艾奇伊为例。视频业务的本质是媒体，内容和销售。这与百度的技术基因不一致。当我在百度时，百度基本上是一名技师。人们聚在一起，不同基因的人不会在一起。换句话说，拥有这些基因的人可能无法在百度生存，因为老板和你的想法不同。因此，这种业务只有一个体外循环回路。该公司提供技术，流量和现金支持。世界找到了满足基因的CEO，引入了外部股东，同时也提出了管理激励措施。虽然龚宇博士还没有做过视频，但已经做了重点网络，财产也是媒体，内容和销售，符合视频业务。在这些项目中很难取得好成绩。
3.“资源外出业务”的组织和文化可能与母公司不一致。首席执行官，董事，经理，人力资源部门的精英企业文化将拒绝与他们不同的人，尽管你不能从表面上看到它。而且，这两类人的管理是不同的。一种是非常自由，非常灵活，自组织的管理，另一种是严格的，洗脑，甚至金字塔管理。腾讯或百度，你必须让他们管理一个非常重的O2O公司，他们会遇到这个问题，所以从企业文化和管理的角度来看，我们也必须把它拆分出来。
4.最难以控制和平衡的是人性。你希望在一家大公司工作的人与企业家有同样的心态，这是不可能的，因为它违背了人性。另一个非常棘手的问题是，身体创新的人很难获得正确的激励。在早期，一旦表现出来，如何激励是一个大问题。你想成为老板更有动力。其他部门不平衡。我每天都加班。你想做一大锅饭，做好在年底付几个月的工作。他告诉你我想出去做生意，拿VC赚钱，现在我做生意，钱很好，我的薪水不能减少，我仍然可以赚钱。机会。所以如何激励是不合适的。
5，身体循环太容易产生“ldquo;平台惯性，这是夸大平台的价值，依靠平台，而忽略了个人或小团队的主动权。一种常见的心态是我自己的产品差不多完成了。无论如何，该公司有一个平台。我没有考虑过。关键绩效指标已经完成了老板的账户。这样做太高了，因为关键绩效指标明年不易实施。 。事实证明，无论业务规模如何，由KPI驱动而不是由价值驱动的一切都不可靠。
近年来，企业子公司和管理MBO已经成为一种非常流行的趋势，特别是对于一些“老公司”或一些“非主要业务”，这更加必要，因为要重新激活创业。互联网创业是一艘反对水的船。如果你不前进，你会退缩。我将培养一群已经筋疲力尽的狼。
腾讯将其电子商务业务出售给京东，并将其搜索业务出售给搜狗。虽然这是最后的手段，但它被认为是一定程度的体外循环。百度已逐步剥离百度外卖等业务，360成立路由器，Qiku手机等硬件公司，谷歌成立了Alphabet母公司，并分公司几家企业，这些都属于“小企业”。
事实上，我认为BAT的其他一些服务，如百度的O2O服务（百度糯米），腾讯的企业导向服务（RTX，腾讯云）等，可以继续考虑这种模式，因为这些企业正面临与否。公司的主要轨道，或与公司基因不匹配的问题。
“做小事”不仅有助于新业务的发展，也有助于母公司的价值，因为它使母公司保持专注，保持对核心战略的敏锐认识，并降低管理成本。因此，首席执行官必须学会放下一些东西，手里拿着两个苹果，然后在天空中放一块西瓜。你能拿起来吗？
